WA40-intranet projecten.



Prince II.


PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) is een gestructureerde methode voor effectief projectmanagement.

PRINCE2 is een Engelse methode, die ontstaan is door het bundelen van praktijk ervaringen (zogenaamde best-practices). OGC (the Office of Government Commerce), voorheen bekend als CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) is eigenaar van de methode.

PRINCE kwam in 1989 op de markt en is in 1996 verbeterd en uitgebreid tot PRINCE2. PRINCE was primair bedoeld voor ICT-projecten. PRINCE2 is algemener toepasbaar, maar wordt nog steeds veel gebruikt in de ICT-wereld.

Kenmerken.


PRINCE2 is toepasbaar op alle projecten, en kent een grote flexibiliteit. Aspecten van de methode die niet van toepassing zijn op (of niet nuttig voor) een bepaald project, kunnen overgeslagen worden.

PRINCE2 ziet als grondbeginselen van goed projectmanagement:
Een project is een eindig proces met een duidelijk begin en eind.
Projecten moeten altijd worden beheerst om succesvol te zijn.

De belangrijkste kenmerken van PRINCE2 zijn:

Business Case: Zakelijke rechtvaardiging van het project (welke voordelen heeft het project voor de organisatie, in hoeverre draagt het project bij aan de bedrijfsdoelstelling, wegen de opbrengsten van het project op tegen de kosten ervan).

Product Based Planning: Een planning die gebaseerd is op de producten die (tussentijds en aan het eind) opgeleverd moeten worden.

Organisation: Gedefinieerde organisatiestructuur voor het project (projectmanager, opdrachtgever, stuurgroep, enz.). Stages: Beheersbare en Controleerbare managementfasen. Management by Exception: De stuurgroep (Project Board) komt alleen bij elkaar als dat echt nodig is.

De methode bestaat uit 8 processen, 8 componenten en 3 technieken. Het uitgangspunt van deze methode is dat beslissingsbevoegden alleen bij elkaar komen als het project buiten de vooraf gestelde limieten qua doorlooptijd of investering dreigt te gaan.

Processen.


Starting Up a project (SU).
Starting Up a Project is de fase waarin het project voorbereid wordt. Hierin wordt onderzocht of het zinvol is om een project te beginnen. In de praktijk is dit een korte, krachtige fase, waar de projectmanager intensief samenwerkt met de opdrachtgever.

SU start door het geven van een projectmandaat van de opdrachtgever aan de beoogde projectmanager, die in deze fase onder andere de samenstelling van de projectorganisatie vaststelt.

Het proces bestaat uit 6 stappen:

SU1: het aanstellen van een Business Executive (zie de projectorganisatie) en de projectleider (dit kan een andere zijn dan degene die dit proces uitvoert)
SU2: het samenstellen van een Project Management Team (PMT)
SU3: formeel benoemen van een PMT
SU4: het opstellen van een Project Brief
SU5: het definiëren van een projectaanpak
SU6: het plannen van de Initiation Stage

Initiating a project (IP)

De eerste fase binnen een project wordt de Initiation Stage genoemd. Deze fase is verplicht in elk PRINCE2 project en is erop gericht om een goede fundering onder het project te leggen (eerst denken, dan doen). In de initiatie fase worden de beoogde resultaten, plannen, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, waarmee een draagvlak wordt gecreëerd voor het project. Het belangrijkste product van deze fase is het Project Initiation Document (PID).

Initiating a project bestaat uit de volgende onderdelen:

Planning Quality (IP1)
Opstellen van een Quality Plan.
Afstemming met kwaliteitsprocessen in de organisatie.

Benoemen.


Technieken en methoden.
Betrokkenen.

Planning a Project (IP2)
Het opstellen van een project plan conform Planning (PL).

Refining the Business Case and Risks (IP3)
Het opstellen van de Business Case (BC).
Project manager legt deze vast.
Tot standkoming in nauw overleg met project board.
Vertrek vanuit projectbrief en project approach.
Verdere uitwerking risico’s
Evaluatie eerder geïnventariseerde risico’s.
Besluitvorming noodzaak tot noodplannen.
Inschatting haalbaarheid a.h.v. risico’s

Setting up Project Controls (IP4)
Het organiseren van beheersmechanismen (controls) om stuurgroep/projectmanager zelf in staat te stellen het project te sturen. Het definiëren van toleranties op verschillende niveau’s in projectorganisatie (top down vertaling van grenzen).

Setting up Project Files (IP5)
Het opstellen van een Communication Plan.
Het opzetten van het projectdossier (deliverables registry).
Directorystructuur.
Toegangsrechten.
Starten met in ieder geval:
o Issue log.
o Lessons learned log.
o Project log.

Assembling a Project Initiation Document (IP6)
Het samenstellen van het Project Initiation Document (PID)

Directing a Project

Directing a Project (DP) is het proces waar de Stuurgroep (Project Board) het project stuurt en ondersteunt.

Er zijn vijf subprocessen binnen Directing a Project:
DP1: Authorising Initiation: Projectinitiatie autoriseren
DP2: Authorising a Project: Project autoriseren
DP3: Authorising a Stage or Exception Plan: Fase- of afwijkingsplan autoriseren
DP4: Giving ad hoc Direction: Ad hoc sturing geven
DP5: Confirming Project Closure: Projectafsluiting bevestigen

De Stuurgroep is verantwoordelijk voor:
Accorderen van de project initiatie en van het project
Autoriseren van de toekenning van resources aan het project
Verzekeren dat de Risico's gemanaged worden
Verzekeren dat de doelstellingen als vastgelegd in de Business Case behaald gaan worden
Voortgang bewaken van de Project Producten (Deliverables) als genoemd in het PID
Beslissingen te nemen die de Project Manager nodig heeft
Accorderen van de start van elke volgende Fase
Indien nodig het project voortijdig afsluiten
Verzekeren dat het project op een nette wijze wordt afgesloten

Planning.


Planning vindt plaats nadat het wat, waarom en hoe beantwoord zijn.

Het proces Planning kent 7 subprocessen:
PL1: Designing a Plan: Plan ontwerpen
PL2: Defining and Analysing Products: Producten definiëren en analyseren
PL3: Identifying Activities and Dependencies: Activiteiten en afhankelijkheden identificeren
PL4: Estimating: Schatting maken
PL5: Scheduling: Tijdschema opstellen
PL6: Analysing Risks: Risico’s analyseren
PL7: Completing a Plan: Projectplan voltooien

Resultaten van het planningsproces zijn antwoorden op:
wanneer, door wie
benodigde inspanning
benodigde tijd
vaststellen van kwaliteitsbeheersing
kosten berekenen
budget vaststellen
risico's vaststellen
besturingspunten vaststellen

Controlling a stage
Werkpakket autoriseren (BF1)
Voortgang bewaken (BF2)
Projectaandachtspunten verzamelen (BF3)
Projectaandachtspunten beoordelen (BF4)
Status van een fase beoordelen (BF5)
Hoofdlijnen rapporteren (BF6)
Corrigerende maatregelen nemen (BF7)
Aandachtspunten aan de orde stellen (BF8)
Afgerond werkpakket ontvangen (BF9)

Managing Stage Boundaries

Het proces Managing Stage Boundaries beschrijft de manier waarop de projectleider de voorbereiding doet voor het door de Project Board te nemen besluit om een fase af te sluiten. Dit proces begint als het geplande product wordt opgeleverd of als uit een bijgewerkte planning blijkt dat de doorlooptijd of het budget buiten de gestelde toleranties zal gaan komen. In het eerste geval wordt als invoer het Stage End Report (uit CS5) gebruikt, in het tweede geval wordt een Approved Exception Report (uit CS8) gebruikt.

Het proces bestaat uit 6 stappen:
SB1: het plannen van de volgende fase (alleen bij reguliere oplevering)
SB2: het bijwerken van het projectplan
SB3: het bijwerken van de Business Case
SB4: het bijwerken van het risicologboek
SB5: het rapporten van het einde van de fase aan de Project Board.
SB6: het produceren van een Exception Plan (alleen bij een Exception Report als input)

Managing Product Delivery

Het proces Managing Product Delivery beschrijft de manier waarop een teamleider Work Packages afstemt met de projectleider.

Er is hierbij sprake van drie deelprocessen:
MP1: het accepteren van een Work Package
MP2: het uitvoeren van een Work Package
MP3: het opleveren van een Work Package

Het is hierbij niet noodzakelijk dat de teamleider het Work Package volgens de PRINCE2 methode uitvoert; alleen de communicatiemethode en -momenten zijn van belang voor dit proces.

Closing a project

Project afbouwen (AP1)
Vervolgacties identificeren (AP2)
Project evalueren (AP3)

Business Case

De Business Case is een vergelijking tussen de kosten en de baten van het project. Elke keer als een fase (stage) van het project is afgelopen, wordt aan de hand van de gewijzigde planning de Business Case bijgewerkt, en wordt beoordeeld of het nog zinvol is om het project door te zetten.

Projectorganisatie

De projectorganisatie bestaat meestal uit een Project Board en een Project Management Team (PMT). De Project Board bestaat uit minstens 1 persoon, hoewel minimaal twee personen aan te bevelen is. In het Project Board worden de volgende rollen onderscheiden:

1) De Business Executive is de opdrachtgever van het project en de eigenaar van de business case. In het algemeen is dit de lijnmanager van de afdeling waar de verandering plaats vindt, maar bij vervanging van verouderde hardware kan dit ook de lijnmanager van de IT-afdeling zijn.

2) De Senior User geeft leiding aan de gebruikers die met de resultaten van het project moeten werken. Hij is daarom ook verantwoordelijk voor het ter beschikking stellen van gebruikers die geïnterviewd kunnen worden teneinde functionele specificaties op te stellen, en dient ook gebruikers ter beschikking te stellen ten behoeve van gebruikerstestwerkzaamheden.

3) De Senior Supplier is verantwoordelijk voor het vrijgeven van de resources benodigd om het project uit te voeren. Hiermee is hij verantwoordelijk voor de allocatie van de projectmedewerkers aan het project, de beschikbaarheid van een projectomgeving en eventuele benodigde hard- en software.

4) De projectleider maakt geen deel uit van de Project Board. De Project Board neemt de beslissing over het vrijgeven van budget voor een volgende fase van het project aan de hand van de bijgewerkte Business Case. Zij stellen daarbij ook vast wat de limieten qua doorlooptijd en investering zijn voor deze volgende fase. De Project Board komt dus bijeen bij het einde van een fase (End Stage Report), maar ook als een Exception Report wordt ingediend door de projectleider; dit wordt Management By Exception genoemd.

5)Het Project Management Team (PMT) neemt alle beslissingen in het project zolang het project binnen de door het Project Board gestelde limieten blijft. Het PMT bestaat uit:
De Project Board
De Business Executive
Senior User
Senior Supplier
De projectleider
Teamleiders (optioneel; bewaken voortgang Work Packages)
Change Authority (optioneel; zie Change Control).

Plans

PRINCE2 kent verschillende niveaus van planningen. Voor het hele project is er het Project Plan, waarin beschreven staat in welke fasen het project is onderverdeeld, en welke producten elke fase moet opleveren. Elke fase of stage kent een Stage Plan, waarin de planning van die specifieke fase wordt beschreven. Daarnaast kan er voor elk team waarvan de teamleider gebruik maakt van PRINCE2 ook een Team Plan zijn. Elk plan moet worden goedgekeurd door de Project Board voordat deze uitgevoerd mag worden.

Als bij het bijwerken van de planning geconstateerd wordt dat de verwachte opleverdatum of de verwachte kosten buiten de gestelde marges komen (zowel in gunstige als in ongunstige zin), moet de projectleider de huidige fase direct beëindigen en een Exception Plan gaan maken. Indien deze wordt goedgekeurd, dient deze als Stage Plan voor de volgende fase.

Riskmanagement

Een belangrijk beheersaspect voor het projectteam is riskmanagement (risicomanagement). Risicomanagement heeft als doel het opsporen van risico's die het project bedreigen en deze vervolgens te elimineren. Risico kan worden omschreven als het product van de Kans dat een dreiging zich voordoet en de Schade die dat tot gevolg heeft (R = K * S). Een kleine kans met een grote schade levert een laag risico op. Een grote kans gecombineerd met een hoge schade zal een groot risico vormen voor het project. Een leverancier die in het verleden grote moeite heeft gehad op tijd te leveren kan dus bijvoorbeeld een groot risico opleveren, zeker als de schade die optreed als er niet op tijd geleverd wordt groot is. De projectmanager moet zich vanaf het begin van het project (initiatiefase) bewust zijn van de risico's en dient zich niet te beperken tot 1 fase, maar heeft zijn blik steeds vooruit gericht tot het einde van het project. Doordat er beslissingen worden genomen, nemen de risico's in de loop van het project af. Echter kan er in elke fase zich een nieuw risico voordoen, die ook moet worden beheerst. Risicomanagement houdt dus in dat de risico's die het project bedreigen en het inspelen op deze risico's indien nodig. De schade die het eindproduct kan oplopen heeft vaak betrekking op 1 van de 3 beheersaspecten tijd, geld en kwaliteit. Omdat deze aspecten elkaar beïnvloeden worden ze ook wel de 'duivelsdriehoek' genoemd.

Enkele veel voorkomende projectrisico's zijn: - geen duidelijke opdrachtgever - een onduidelijk doel - geen goed projectplan

Change Control

Change Control wordt uitgevoerd door de Change Authority, een instituut dat budget ter beschikking kan stellen voor kleine wijzigingen in scope en/of functionaliteit. Dit betekent dat bij een dergelijke wijziging de projectleider geen Exception Report hoeft op te stellen, maar een Change Request doet bij de Change Authority. Indien deze besluit de wijziging goed te keuren, wordt extra budget ter beschikking gesteld, zodat de marges van de oplevering van de fase zodanig veranderd worden dat de geplande opleverdatum en de geplande uitgaven weer binnen deze nieuwe marges vallen.

Technieken

Product-based planning (Productgerichte planning)
PRINCE2 voorziet in een productgeoriënteerde benadering van de planning, voordat met het plannen van activiteiten wordt gestart. Deze techniek onderscheidt de volgende stappen: Opstellen productdecompositie
Opstellen productbeschrijvingen
Opstellen productstroomschema
Change control (Aanpak wijzigingsbeheer)

Deze techniek geeft een procedure voor het managen van wijzigingen die zich tijdens de duur van het project voordoen. Alle potentiële wijzigingen worden behandeld als Project Issues. PRINCE2 onderscheidt de volgende soorten Project Issues:
Wijzigingsvoorstellen
Afwijkingen van de specificaties
Overige project issues

Quality review (Kwaliteitsreview)

Een kwaliteitsreview is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde wijze de kwaliteit van producten te toetsen. Dit zijn veelal subjectieve kwaliteitscriteria. Kwaliteitsreviews stellen zeker dat de resultaten, de producten, overeenkomen met de verwachtingen van de gebruikers.

Certificering

PRINCE2 kent een officiële certificering op twee niveaus: Foundation en Practitioner. Het Foundation niveau is bedoeld voor projectmedewerkers, die niet noodzakelijkerwijs projectleiding doen. Het Practitioner niveau is specifiek voor projectleiders. Verschillende opleidingsinstituten bieden cursussen aan die voorbereiden op één van beide niveaus.

.

ICT Nieuws.

Nuttige items


WA40 - New Media